[Gardez le cap] Bernard Fort de Tennaxia dresse son bilan après 2 mois de crise

Déconfinés, les dirigeants de PME-ETI gardent le cap. Quatre d’entre eux racontent comment ils traversent cette période délicate. Cette semaine, Bernard Fort, CEO de Tennaxia, revient sur les décisions qu’il a pu prendre pour se relever de cette crise.

Le temps de la réflexion. Après nous avoir partagé ses préoccupations face au confinement puis ses actions pour préparer la reprise, Bernard Fort, répond une nouvelle fois aux questions de Bpifrance Le Lab. Pour ce dernier entretien, le dirigeant de Tennaxia, cabinet de conseil spécialisé dans de la responsabilité sociétale des entreprises, analyse la manière dont il a géré la crise du Covid-19.

Si vous deviez donner un conseil au Bernard Fort de janvier 2020 sur la gestion de crise, contre quels écueils aimeriez-vous le mettre en garde ?

Bernard Fort. Contre le refus de voir la réalité en face. Début janvier, j’ai plutôt été suiveur que leader au moment d’imaginer l'ampleur potentielle de l’épidémie. Est-ce que je n'ai pas assez lu les journaux ? Est-ce que le confort dans lequel j’évoluais m’a aveuglé ? Ai-je cru que cela ne pouvait arriver qu’aux autres ? Nous avons lancé beaucoup de projets pour préserver notre structure, mais nous aurions probablement pu réagir plus tôt face aux événements. C’est difficile aujourd’hui de savoir pourquoi nous n’avons pas démarré plus vite encore. Et lorsque je considère les sujets IT, je sais que c’est mon associé qui a pris les devants. Sans lui, nous n’aurions peut-être pas été prêts dans les temps. Cela souligne aussi l’importance des interlocuteurs de confiance autour du dirigeant en période de troubles.

Pensez-vous que votre rapport au risque va changer à la suite de cette crise ?

BF. J’accorderai sans doute plus d’attention aux risques improbables que par le passé. Après cette épidémie qui a mis toute l’économie à genoux, personne ne pourra balayer d’un revers de manche les risques à première vue invraisemblables.

"Le propre de l’entrepreneur est de vivre en prenant des risques"

Pour autant, je ne serai pas plus inquiet. Le propre de l’entrepreneur est de vivre en prenant des risques. L’évolution des mentalités ne devrait pas être synonyme de stress additionnel pour les dirigeants d’entreprise. Par exemple, je suis encore plus motivé qu’avant à l’idée de découvrir de nouveaux champs de développements. Le fait d’avoir été cantonné dans un cadre limité durant plusieurs mois me donne envie d’aller respirer en cherchant des espaces inédits de liberté. L’inconnu, et donc le risque, m’attire peut-être encore plus qu’avant ! 

A titre personnel, quelle difficulté inattendue avez-vous dû surmonter ? 

BF. Le grand nombre de sollicitations n’a pas été simple à gérer. Cet afflux de demandes, venant de l’interne et de l’externe, m’a surpris. Certains voulaient partager de l’information, d’autres souhaitaient échanger sur des sujets complexes, d’autres encore cherchaient des indications à suivre… A chaque fois, la crise m'a poussé à ressentir une obligation d’immédiateté. Il apparaissait impossible de reporter à trois semaines mes réponses, et les échéances s’écourtaient toujours plus dans mon esprit. Cela a entraîné un rythme de travail très élevé, des enchaînements de conférences téléphoniques et finalement des agendas saccadés et surchargés. Cela ne pourrait pas durer éternellement.

Au cœur de cette crise, qu’est-ce qui aurait pu faire flancher la motivation de vos salariés ? 

BF. Si vous travaillez dans une entreprise qui, comme c’est le cas je crois chez Tennaxia, cultive depuis longtemps l’entraide et la qualité des relations entre tous, alors d’excellents réflexes résistent à la crise et préservent le collectif d’un bon nombre d’écueils. Par ailleurs, si nous n’avions pas fixé de cap avec le comité de direction, cela aurait pu être déstabilisant. Et c’est normal, nous avons tous besoin d’une direction commune pour avancer. 
Enfin, dans les moments difficiles, la bienveillance à l’intérieur de l’entreprise est un élément clé pour souder les bonnes volontés. Je crois que si certains salariés s’étaient sentis traités injustement, ou si nous n’avions pas fait l’effort de les inclure dans nos circuits d’informations, alors ils auraient pu vite se démobiliser.

Comprenez-vous les dirigeants qui ont pu choisir de retenir certaines informations vis-à-vis de leurs équipes ? 

BF. C’est toujours plus facile de communiquer quand on n’a pas de mauvaises nouvelles à annoncer. La transparence a peut-être été plus simple à orchestrer pour moi que pour d’autres. Mais je pense qu’il est important de rester aussi factuel que possible, y compris lorsque cela peut troubler. Bien entendu, on n’est pas obligés de tout dire, et parfois il faut taire certains éléments pour que les collaborateurs gardent confiance, mais tromper les gens n’est jamais une bonne stratégie. De même, si la direction ne s’exprime sur rien, l’inquiétude peut vite monter. Les effets sont alors inverses à ceux recherchés. Si les collaborateurs s’aperçoivent par eux-mêmes d’annulations de commandes, du chômage partiel de certains ou de tensions au niveau de la trésorerie, les rumeurs peuvent se répandre et aggraver les problèmes à gérer. Que dire ? Quels mots utiliser ? Comment faire évoluer son discours sans se contredire ? Chaque dirigeant doit trouver ses propres réponses à ces questions.

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